Qu’est-ce que le temps-partiel thérapeutique ?

Le temps-partiel thérapeutique (TPT) permet aux salariés atteints d’une maladie longue ou chronique, ou en phase de convalescence, d’adapter temporairement leur temps de travail en fonction de leur état de santé, facilitant ainsi leur retour progressif au travail.

Qui peut en bénéficier ?

• Travailleurs atteints d’une maladie longue ou chronique
• Salariés en période de convalescence
• Salariés nécessitant une rééducation ou une réadaptation professionnelle

Comment en bénéficier ?

1- Consultation médicale :

• Le TPT doit être prescrit par un médecin traitant, qui évaluera la situation et déterminera le pourcentage adapté (50 %, 60 %, 70 %, etc.) selon l’état de santé du salarié.
• En cas d’arrêt de plus de 3 mois, une visite auprès du médecin du travail est nécessaire pour valider médicalement cette reprise à temps partiel et évaluer l’adéquation avec le poste occupé ou envisagé.

2- Accord préalable de l’employeur :

L’employeur évalue les implications organisationnelles et décide de l’acceptation ou du refus.

3- Formalisation administrative :

Un avenant au contrat de travail est rédigé, précisant les modalités du temps partiel, le poste occupé, le nombre d’heures et la rémunération correspondante. Cet avenant est transmis à la Caisse primaire d’assurance maladie (CPAM).

Conditions financières et sociales :

• Le salaire versé par l’employeur correspond au temps travaillé, complété par des indemnités journalières de la Sécurité sociale.
• Certaines conventions collectives prévoient le maintien intégral du salaire.
• Le salarié accumule ancienneté et congés payés comme s’il était à temps plein.

Durée du temps-partiel thérapeutique

• La durée est adaptée à la situation médicale et n’est pas strictement limitée.
• Une visite médicale de reprise est programmée par la médecine du travail pour réévaluer la situation.

Que faire en cas de refus par l’employeur ?

L’employeur peut refuser en invoquant la désorganisation du service ou l’absence d’un poste adapté. Dans ce cas :

• Le salarié peut saisir la commission médicale compétente pour contester cette décision.

Contacts utiles

• Sécurité sociale (CPAM) : pour la gestion administrative du dossier.
• Médecine du travail : pour suivi médical et conseils spécifiques.
• Vos élu(e)s CFDT CEIDF : contactez-nous via le SOS

Cette fiche pratique a été produite sur la base de la rubrique « vie pratique » du Magazine CFDT de Janvier 2025.

Quand le quotidien tourne au cauchemar

« Je ne peux rien faire, vous devez aller sur internet… » Une phrase qui déclenche souvent colère et frustration. Les agents d’accueil dans les banques vivent régulièrement ce type de situations absurdes. Insultes, menaces, agressions verbales, voire physiques, ces violences font partie de leur quotidien. En 2023, France Travail recensait déjà une hausse de 15 % des signalements d’incivilités par rapport à l’année précédente.

Les raisons d’une montée en tension

Des outils numériques qui isolent

Sarah Chalandon-Goldman, psychologue du travail, pointe la numérisation croissante : « On demande au client d’être autonome jusqu’à saturation. Quand il peut enfin parler à un humain, l’agressivité explose. »

Des inégalités sociales croissantes

Selon Véronique Le Goaziou, sociologue spécialiste de la violence sociale, l’élargissement de la précarité depuis les années 1980 a profondément modifié les interactions sociales. Les employés de banques se retrouvent face à des publics fragilisés qu’ils ne sont pas toujours formés à gérer.

Des salariés souvent laissés sans réponse

Michaël Gilbert, psychologue du travail, souligne que « l’absence de protocoles clairs génère plus de violences ». L’incapacité des salariés à répondre efficacement aux demandes légitimes des clients renforce un sentiment d’impuissance, créant ainsi un terreau fertile pour l’agressivité.

Solutions : prévention, formation et soutien

Former à la gestion des conflits

L’une des réponses privilégiées est la formation des salariés aux situations critiques. « Savoir anticiper permet de développer la confiance en soi », explique Michaël Gilbert. Ces formations utilisent notamment l’analyse de situations réelles captées par vidéo pour mieux préparer les équipes.

Renforcer la solidarité au sein des équipes

Pour la sociologue Livia Velpry, spécialiste de la santé mentale, il est essentiel de considérer les violences comme un problème collectif. « Quand un incident se produit, il faut pouvoir l’appréhender ensemble et chercher des solutions communes. »

Vers une meilleure protection grâce à l’accord de 2024

Le secteur bancaire a récemment réagi en actualisant, fin 2024, son accord national de prévention des incivilités. Désormais, les agressions numériques et les violences sexistes et sexuelles sont prises en compte, avec une accentuation sur la prévention et la protection psychologique des salariés, au-delà de la seule réparation après incidents.

Encore un chemin à parcourir

Toutefois, comme le souligne Béatrice Lepagnol de la FBA CFDT, la question centrale du calibrage adéquat des effectifs et de la charge de travail reste encore à traiter pleinement.
Face à l’urgence des incivilités croissantes, la solution passera par une prise de conscience collective, des moyens concrets, et surtout une solidarité renouvelée au sein des équipes professionnelles.

Cet article s’appuie sur le Dossier « Violences au travail : une société à cran » publié par CDFT Magazine.

Une fatigue « invisible » mais bien réelle

« On ne transpire pas derrière un écran, mais la charge est là, et elle épuise », constate un cadre interrogé dans l’article. Cette remarque illustre une réalité trop souvent négligée : la surcharge mentale des cadres n’a pas les marqueurs visibles du travail physique, mais elle n’en est pas moins pesante. Avec des journées rythmées par des réunions interminables, des e-mails incessants et des objectifs exigeants, les cadres jonglent avec des attentes multiples, souvent contradictoires, qui les laissent vidés.

Quand le reporting remplace l’action

« Réduire le travail à un simple reporting, c’est invisibiliser la réalité de l’effort et de l’engagement », déplore un autre témoignage. Loin des gestes tangibles du travail manuel, le cadre moderne se débat avec une montagne de données à produire, souvent déconnectée de l’impact réel de son activité. Ce sentiment d’inutilité exacerbe la fatigue mentale, car il prive de la satisfaction de voir un travail bien fait.

La surcharge mentale, un mal jugé

L’une des anecdotes les plus marquantes de l’article évoque la manière dont cette charge est perçue. Un manager raconte : « J’ai entendu un collègue dire : « Ils ne se plaignent pas, ils ne portent pas des sacs de ciment ! » » Une réflexion qui résume bien l’incompréhension entourant la charge cognitive. Pourtant, comme l’explique un expert cité dans l’article, la charge mentale est tout aussi épuisante, car elle mobilise en permanence les capacités d’analyse, de concentration et de décision, souvent sans pause ni déconnexion.

Des outils numériques amplificateurs de stress

Alors qu’ils étaient censés simplifier la vie des cadres, les outils numériques exacerbent la surcharge. « Ils ne travaillent plus seulement dans leur bureau, mais dans leur lit, à table et même en vacances », ironise un cadre, soulignant l’intrusion de la vie professionnelle dans les moments de repos. Cette omniprésence alimente un stress constant, rendant difficile, voire impossible, une véritable déconnexion.

Rétablir un équilibre entre mental et physique

Pour apaiser cette fatigue, l’article propose de rétablir un équilibre entre la charge mentale et la reconnaissance de l’effort. « Quand on voit le travail manuel, on voit les muscles, on comprend la sueur. Quand on voit le travail mental, on doit apprendre à en mesurer la portée autrement », précise un expert en gestion des ressources humaines. Cela passe par une meilleure répartition des tâches, des objectifs clairs et un temps dédié à la réflexion sans interruption.

Faire de la surcharge mentale un débat collectif

En conclusion, l’article appelle à une prise de conscience générale : « Tant que nous continuerons à minimiser la fatigue cognitive, nous perdrons des talents épuisés par des attentes démesurées. » Il propose également d’ouvrir des espaces de dialogue au sein des entreprises pour redéfinir les standards de performance et mieux soutenir les cadres dans leurs missions.

À lire absolument

Découvrez dans l’article complet comment ces témoignages remettent en question nos idées reçues sur la fatigue professionnelle. Plongez dans des récits poignants et des comparaisons saisissantes entre les poids de la charge mentale et les efforts physiques, pour enfin donner à cette problématique l’attention qu’elle mérite.

La surcharge mentale : Comment parler de la fatigue au travail ?

Par Laurent Tertrais – secrétaire national CFDT Cadres en charge des conditions de travail et rédacteur en chef de la revue Cadres.

La direction du CIC Nord Ouest n’hésite pas à investiguer avec le concours des organisations syndicales en cas d’alerte mettant en cause les salariés qui s’autorisent des propos et comportements sexistes, humiliants et inappropriés. Résultat : le nombre d’enquêtes augmente et la parole se libère.

On ne va pas se mentir, l’arrivée d’une nouvelle direction générale et d’un nouveau DRH a fait bouger les lignes, ainsi que les initiatives de groupe telles que le déploiement de l’outil Signal et la journée de mobilisation », explique Élise Harel, élue CFDT au CSE et référente harcèlement moral au CIC Nord Ouest, dont le siège se trouve à Lille. Depuis 2011, le groupe bancaire s’est doté d’une charte de lutte contre les comportements toxiques qui structure les actions de terrain. Ainsi, lorsqu’il y a une situation avérée de souffrance au travail, constatée par les représentants du personnel ou directement remontée auprès de la DRH, les organisations syndicales sont obligatoirement associées à l’enquête décidée avec l’aval du CSE.

« Certaines personnes se sont tues pendant des années mais, avec les enquêtes, les salariés prennent de l’assurance et se confient davantage », constate Élise. Pour celles et ceux qui n’osent pas parler, un outil de signalement est aussi à disposition sur l’intranet. De manière anonyme, la personne peut cliquer et s’exprimer. « Nous remarquons qu’il est très peu utilisé dans notre réseau. De toute façon, en cas de délation gratuite, l’enquête le détectera », poursuit la militante. Les entretiens se font sur la base d’un questionnaire type. Tous les salariés, victimes, témoins et personnes mises en cause, sont entendus. Ils ont aussi la possibilité de compléter les comptes rendus de l’entretien a posteriori lorsque relater des situations à l’oral les met trop mal à l’aise. Et pour protéger les salariés pendant la durée de l’enquête, la personne mise en cause reste chez elle. « Car il est impossible de demander aux gens de parler si le collègue qui les maltraite se trouve dans le bureau d’à côté ! » Une disposition radicale mais qui fait toujours suite à des dénonciations graves.

« Malgré #MeToo, malgré les différentes sensibilisations et communications internes sur le sujet, les propos et comportements sexistes ou s’apparentant à du harcèlement moral continuent de perturber dangereusement la vie de certains services. Chaque enquête est dure et compliquée mais il ne s’agit pas d’une chasse aux sorcières. Pour moi, c’est plutôt le signe que les organisations syndicales et la direction prennent enfin leurs responsabilités. Il faut se méfier des entreprises où il ne se passe rien, où la poussière est mise sous le tapis. »

L’IA (intelligence artificielle) suscite fascination, fantasmes et angoisses, sans doute exacerbés ces mois derniers par la médiatisation à l’extrême des capacités de ChatGPT-4. Aurélie Jean, docteure en sciences, entrepreneure, auteure, spécialisée en modélisation algorithmique, insiste sur ce qui distingue les intelligences humaines de la technologie.

Propos recueillis par Emmanuelle Pirat auprès d’Aurélie Jean, docteure en sciences, entrepreneure, auteure, spécialisée en modélisation algorithmique

Dans vos diverses interventions et tribunes, vous affirmez que l’IA ne dépassera pas l’humain. Qu’est-ce qui vous fait dire cela ?

Il faut tout d’abord définir ce qu’est l’IA – mot dont j’évite l’emploi au maximum tant il apporte de la confusion – car on ne sait pas de quelle intelligence on parle. Même si nous avons longtemps considéré uniquement l’intelligence analytique pour exprimer les capacités intellectuelles d’un individu (avec la fameuse mesure du QI), depuis les années 1980 et les travaux du psychologue américain Robert Sternberg – en particulier –, on parle aussi d’intelligence créative (ou émotionnelle) et d’intelligence pratique (le bon sens).

Or seule l’intelligence analytique est maîtrisée par la machine, par l’algorithme, alors que nous, humains, maîtrisons toutes les composantes de l’intelligence. Même si un agent conversationnel vous dit : « Je t’aime », il ne ressent pas (et donc ne maîtrise pas) l’émotion qui est associée à une telle déclaration. Depuis longtemps déjà, l’algorithme nous dépasse sur l’intelligence analytique. La simple calculatrice exécute des calculs complexes bien plus rapidement que nous, humains, quand nous ne pouvons tout simplement pas le faire. En revanche, la machine ne peut pas nous dépasser strictement sur les autres composantes qu’elle ne maîtrise pas. Pour cela aussi, nous devons continuer à développer ces intelligences dont on manque aujourd’hui au regard d’un besoin qui grandit.

Certains demandent un moratoire sur l’IA. Vous associez-vous à ces expressions en faveur de la mise en place d’un cadre éthique de l’IA ?

Vous faites référence à cette lettre que je rejette fermement puisqu’elle est avant tout politique. Les auteurs de cette lettre s’appuient sur une vision à long terme et apocalyptique de l’intelligence artificielle, qui n’a aucun fondement scientifique. Enfin, et surtout, ces mêmes auteurs et signataires n’évoquent absolument pas les problèmes qui existent déjà dans ce domaine et pour lesquels la plupart d’entre eux ne cherchent pas de solutions, comme l’exploitation abusive de main-d’œuvre dans des pays en voie de développement, tels le Kenya ou l’Inde, pour annoter et nettoyer de la data, par exemple, l’impact de la construction et de l’utilisation de ces modèles algorithmiques sur l’environnement et le réchauffement climatique en particulier, ou la discrimination technologique sur la base du genre, de l’âge ou encore de la couleur de peau. En toute honnêteté, il ne faut pas stopper la recherche et le développement (ce qui est, par ailleurs, impossible à appliquer en pratique) mais au contraire infuser de bonnes pratiques de développement, de tests et d’usages de ces technologies algorithmiques. On parle aussi de gouvernance algorithmique.

Vous évoquez certaines des conditions de production de l’IA, à savoir le travail de ces forçats du numérique. Un procès est en cours en ce moment au Kenya pour « traite d’êtres humains ». Ne doit-on pas également poser un cadre rigoureux sur la fabrication des IA ?

C’est critique, je dirais même qu’en plus de la voie législative, nous, utilisateurs, devons exiger de la part des propriétaires de ces technologies un comportement respectueux et éthique. C’est un différenciateur économique énorme pour un acteur d’affirmer qu’il a construit son outil en respectant les individus, collaborateurs ou prestataires, ainsi qu’il a cherché à minimiser la consommation énergétique de son modèle durant sa construction et lors de son utilisation. Nous pouvons mettre la pression sur tout l’écosystème, nous avons plus de pouvoir que ce que nous imaginons.

Publié dans CFDT MAGAZINE N°495 – Juillet/Août 2023 – Rédigé par Sabine Izard

Avec le développement du numérique, nous sommes en état de connexion quasi permanente, disponibles à tout moment pour recevoir messages, alertes et notifications en tout genre. Cette situation s’est accentuée avec la massification du télétravail et des modes de travail hybride qui multiplient les canaux d’information et d’échanges.

L’hyperconnexion c’est quoi ?

On parle d’hyperconnexion au travail lorsque le salarié est en contact permanent avec son environnement professionnel et qu’il ne parvient pas à dissocier sont temps personnel de son temps de travail. Il peut alors répondre à des demandes professionnelles au beau milieu d’un repas de famille, voire solliciter ses collègues ou son employeur hors de ses horaires de travail. Selon le dernier rapport de l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique (OICN), seuls 83% des emails sont échangés entre 9h et 18h. Le salarié est également confronté à un zapping permanent entre les différents canaux de communication (téléphone, email, visio, etc …). Aujourd’hui, 70% des salariés interrompent leur tâches quand surgit une notification. Hors, il faut au moins 30 minutes sont interruption pour le cerveau soit au maximum de ses capacités.

À défaut, les efforts de concentration multiples génèrent un sentiment de densification du travail et une fatigue cognitive importante.

Quels sont les risques pour la santé ?

Cette massification de l’utilisation des outils numériques au travail peut améliorer la communication et la collaboration entre les employés, et permettre une réponse plus rapide aux demandes clients et des partenaires commerciaux, mais non régulée, elle peut aussi engendrer une perte de concentration, une diminution de la productivité, une augmentation de l’anxiété et du stress, et même une surcharge cognitive où la capacité du cerveau à traiter l’information est limitée.

Dans les cas les plus sévère, le salarié peut présenter des signes de dépression renforcés par la perception d’un décalage entre les efforts consentis et un manque de considération hiérarchique. Ces symptômes dépressifs peuvent conduire à des comportements additifs voire à un burnout.

Quels sont les bonnes pratiques ?

Les entreprises doivent établir des politiques claires d’utilisation des outils numériques. Dans ce cadre, le droit à la déconnexion – consacré par l’article L2242-17 du Code du travail, lequel permet aux salariés de se déconnecter en dehors de leur temps de travail – doit aussi être l’occasion pour l’entreprise de repenser son organisation du travail.

Par exemple, pour lutter contre l’hyperconnexion l’OICN recommande d’établir une répartition femmes/hommes des habitudes de reconnexion pour mieux équilibrer les temps de vie ou encore de créer des espaces de dialogue afin de travailler sur les rythmes d’équipe. L’entreprise peut également encourager l’emploi des fonctionnalités d’envoi différé de messages et mesurer leur utilisation réelle.

S’agissant de la pénibilité numérique (volume d’emails envoyés et reçus), l’OICN conseille de mener une évaluation par poste de travail et de mettre en place une plan de prévention préconisant des seuils par équipe. L’entreprise peut aussi accompagner les métiers les plus exposés.

Enfin, en vue d’améliorer le travail en mode hybride, l’OICN encourage l’utilisation d’outils collaboratifs pour les projets les plus complexes. Il considère que l’email est peu adapté à la communication collaborative et générateur de beaucoup de bruit numérique. Ainsi, lorsqu’un échange dépasse les 3 réponses, la conversation directe (téléphone, chat, etc) doit être privilégiée.